Simon Sinek Jak wielcy przywódcy inspirują do działania

Link - Ted

How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explainwhen others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, after year, they're more innovative than all their competition.

 And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? 

He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded ... and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.

About three and a half years ago I made a discovery. And this discovery profoundly changedmy view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world -- whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers -- they all think, act and communicate the exact same way. 

And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world'ssimplest idea. I call it the golden circle.

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. 

Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. 

By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief?Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we communicate is from the outside in. It's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing.

 But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.

Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." 

And that's how most of us communicate. That's how most marketing is done, that's how most sales is done and that's how most of us communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or how we're better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that.Here's our new law firm: 

We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients who do business with us. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats, buy our car. But it's uninspiring.

Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different right? You're ready to buy a computer from me. All I did was reverse the order of the information.

 What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it. People don't buy what you do; they buy why you do it.

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple.

 But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. But, as I said before, Apple's just a computer company. There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are all equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. 

A few years ago, Gateway came out with flat screen TVs. They're eminently qualified to make flat screen TVs. They've been making flat screen monitors for years.Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one.

 In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell.Why would you buy an MP3 player from a computer company? But we do it every day.People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. 

The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part:

None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, looking from the top down, what you see is the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle.

 Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of ourrational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. 

This is where gut decisions come from. You know, sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. And the best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right."Or sometimes you say you're leading with your heart, or you're leading with your soul.

 Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. 

Again, the goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if you hire people who believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. 

And nowhere else is there a better example of this than with the Wright brothers.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success.I mean, even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?"and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. 

It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. 

He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

A few hundred miles away in Dayton Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. 

They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop; not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur; and The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. 

Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck.

 And they tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crashbefore they came in for supper.

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: The day the Wright brothers took flight, he quit.

He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous so he quit.

People don't buy what you do; they buy why you do it. And if you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.

 But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, and if you don't know the law, you definitely know the terminology. The first two and a half percent of our population are our innovators. The next 13 and a half percent of our populationare our early adopters. 

The next 34 percent are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

(Laughter)

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. 

And I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" And they love to tell you, "Oh, it's about 10 percent," proudly.Well, you can trip over 10 percent of the customers. We all have about 10 percent who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before you're doing business with them versus the ones who don't get it? 

So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.

These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have just walked into the store the next week and bought one off the shelf. These are the people who spent 40,000 dollars on flat screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do itbecause the technology was so great; they did it for themselves. 

It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simplyproves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: They were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, a second ago, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions, right? You should have success then. Look at TiVo. 

From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece of junk Time Warner DVR all the time.

But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product they told us all what they had. 

They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." 

People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. 

He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people.

 And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August.

 It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25 percent of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by man. And not until all the laws that are made by man are consistent with the laws that are made by the higher authority will we live in a just world. 

It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. And, by the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.

(Laughter)

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. 

Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to.We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.

Thank you very much.

(Applause)

Polski

Jak to wytłumaczyć, gdy sprawy nie układają się po naszej myśli? Jak wytłumaczyć, gdy inni są w stanie osiągnąć rzeczy, które wydają się zaprzeczać wszystkim założeniom? Na przykład: Dlaczego firma Apple jest tak innowacyjna? Rok po roku jest coraz bardziej innowacyjna w porównaniu do konkurencji. A jest jedynie firmą komputerową. Jest jak każda inna. Ma dostęp do tych samych talentów, do tych samych agencji, konsultantów, mediów. Dlaczego więc wydaje się, że mają coś innego? Dlaczego to Martin Luther Kingpoprowadził Ruch na rzecz Praw Obywatelskich? Nie był jedynym człowiekiem, który cierpiał zanim wprowadzono prawa obywatelskie w Ameryce. I z pewnością nie był wtedy jedynym wielkim mówcą. Dlaczego on? Dlaczego bracia Wright byli w stanie znaleźć sposób na zasilany lot załogowy podczas gdy istniały zespoły, które były lepiej wykwalifikowane, lepiej finansowane, i którym taki lot się nie powiódł, a braciom Wright udało się wszystkich pokonać. W grę wchodzi tutaj coś innego.

Mniej więcej trzy i pół roku temu dokonałem odkrycia, a to odkrycie zupełnie zmieniło mój pogląd na to, w jaki sposób funkcjonuje świat. Gruntownie zmieniło sposób, w jaki teraz działam. Jak się okazuje -- istnieje schemat -- jak się okazuje, wszyscy wielcy i inspirujący przywódcy oraz wszystkie wielkie organizacje tego świata, czy to firma Apple, Martin Luther King czy też bracia Wright, wszyscy myślą, działają i komunikują w ten sam sposób. I jest to sposób zupełnie odmienny od każdego innego. Ja to jedynie skodyfikowałem. I jest to najprawdopodobniej najprostsza myśl na świecie. Naszywam ją złotym kręgiem.

Dlaczego? Jak? Co? Ta niewielka myśl wyjaśnia dlaczego niektóre organizacje i niektórzy przywódcy są w stanie inspirować podczas gdy inni nie są. Pozwólcie mi szybko wyjaśnić te pojęcia. Każda osoba i każda organizacja na świecie wie co robi, na sto procent.Niektórzy wiedzą jak to robią, nazywając to ofertą zróżnicowania wartości opatentowanym procesem albo unikalną ofertą. Lecz bardzo niewielu ludzi i niewiele organizacji wie, dlaczego robią to co robią. I mówiąc "dlaczego" nie mam na myśli "czerpania zysku". To jest rezultatem. To jest zawsze rezultatem. Mówiąc "dlaczego" mam na myśli: jaki jest twój cel? Jaki jest twój motyw? Jakie jest twoje przekonanie? Dlaczego twoja organizacja istnieje? Dlaczego rano wstajesz z łóżka? I dlaczego miałoby to kogoś obchodzić? W rezultacie, sposób w jaki myślimy i działamy, sposób w jaki komunikujemy jest z zewnątrz do wewnątrz. To oczywiste. Zaczynamy od rzeczy wyraźnych kończąc na niewyraźnych.Lecz zainspirowani liderzy i zainspirowane organizacje, niezależnie od wielkości, niezależnie od branży, wszyscy myślą, działają i komunikują od środka na zewnątrz.

Podam wam przykład. Używam produktów Apple, bo łatwo je zrozumieć i każdy je ma.Gdyby firma Apple była jak każda inna, przekaz marketingowy mógłby brzmieć następująco. "Wytwarzamy świetne komputery. Są pięknie zaprojektowane, łatwe w użytkui przyjazne dla użytkownika. Chcesz kupić jeden?". Nieee. I w ten sposób większość z nas komunikuje. Tak w większości działa marketing. Tak robi się większość sprzedaży. Tak przeważnie się komunikujemy między sobą. Mówimy co robimy, czym się różnimy albo w czym jesteśmy lepsi i oczekujemy pewnego rodzaju zachowania, zakupu, głosu w wyborach, czegoś takiego. Oto nasza nowa firma prawnicza. Mamy najlepszych prawników z największymi klientami. Zawsze wykonujemy swoje zadanie dla klientów, którzy z nami współpracują. Oto nasz nowy samochód. Ma świetny przebieg na gazie. Ma skórzane siedzenia. Kup nasz samochód. Ale to jest mało inspirujące.

Oto sposób, w jaki firma Apple komunikuje. "Poprzez wszystko to co robimy, rzucamy wyzwanie status quo. Wierzymy w myślenie inaczej. Wyzywamy status quo tworząc pięknie zaprojektowane produkty, łatwe do użytku i przyjazne dla użytkownika. Tak się stało, że produkujemy świetne komputery. Chcesz kupić jeden?" Zupełnie inaczej, prawda? Jesteście gotowi kupić ode mnie komputer. Jedyne co zrobiłem to odwróciłem kolejność informacji. Dowodzi to, iż ludzie nie chcą kupować tego co robisz; ludzie kupują to, dlaczego to robisz. Ludzie nie kupują tego co robisz; kupują to, dlaczego to robisz.

To tłumaczy dlaczego każda osoba w tym pomieszczeniu bez problemu kupi komputer firmy Apple. Ale tak samo nie mamy nic przeciwko kupieniu MP3 firmy Apple, telefonu firmy Apple, lub DVR firmy Apple. Ale jak już wspomniałem wcześniej, Apple jest tylko firmą komputerową. Nie ma nic co by w strukturze odróżniało ją od któregokolwiek z rywali.Konkurenci są równie dobrze wykwalifikowani, by tworzyć takie produkty. Tak naprawdę, próbowali. Kilka lat temu, Gateway wprowadził na rynek telewizory z płaskim ekranem.Mają wybitne kwalifikacje się do ich produkcji. Latami produkowali płaskie monitory. Nikt ich nie kupował. Firma Dell wprowadziła na rynek odtwarzacz MP3 i PDA. I tworzy produkty bardzo dobrej jakości. I potrafi robić produkty świetnie zaprojektowane. I nikt ich nie kupował. Mówiąc o tym dzisiaj, nie możemy sobie nawet wyobrazić aby móc kupić odtwarzacz MP3 firmy Dell. Dlaczego miałbyś kupować odtwarzacz MP3 od firmy komputerowej? Ale my to robimy każdego dnia. Ludzie nie kupują tego co robisz; kupują to, dlaczego to robisz. Celem nie jest robienie interesu z każdym, kto potrzebuje tego co masz. Celem jest robienie interesów z ludźmi, który wierzą w to, w co ty wierzysz. I tu najlepsza część tego wszystkiego.

Wszystko to co wam opowiadam nie jest moją opinią. Wszystko to jest zakorzenione w założeniach biologii. Nie psychologii, lecz biologii. Jeśli spojrzycie na przekrój ludzkiego mózgu, patrząc z góry na dół, zobaczycie, że ludzki mózg jest podzielony na trzy główne części, które świetnie odzwierciedlają złoty krąg. Nasz najnowszy mózg, nasz mózg homo sapiens, nasza kora mózgowa, odpowiada poziomowi "co". Kora mózgowa jest odpowiedzialna za wszystkie nasze racjonalne i analityczne myśli oraz język. Środkowe dwie sekcje są naszym mózgiem limbicznym. Nasz mózg limbiczny jest odpowiedzialny za nasze uczucia, takie jak zaufanie i lojalność. Odpowiada również za wszystkie zachowania ludzkie, za podejmowanie decyzji, lecz nie ma zdolności do mowy.

Innymi słowy, gdy komunikujemy z zewnątrz do wewnątrz, ludzie są w stanie zrozumieć ogromne ilości skomplikowanych informacji takich jak cechy i zalety, fakty i liczby. Ale to nie wpływa na zachowanie. Kiedy komunikujemy od wewnątrz na zewnątrz, mówimy bezpośrednio do tej części mózgu, która kontroluje zachowanie, a następnie pozwalamy ludziom zracjonalizować to poprzez konkretne rzeczy, które mówimy i robimy. Stąd pochodzą intuicyjne decyzje. Wiecie, czasami można komuś przedstawić wszystkie fakty i dane, a ten ktoś powie: "Wiem o czym świadczą te wszystkie fakty i szczegóły, ale czuję się z tym jakoś dziwnie." Dlaczego używamy zwrotu, nie "czuję" się z tym dobrze?Dlatego, że część mózgu, która kontroluje podejmowanie decyzji nie kontroluje mowy. I jedyne na co potrafimy się zebrać to: "Nie wiem. Po prostu nie czuję się z tym dobrze."Czasem mówmy też, że kierujemy się sercem albo duszą. Niestety muszę wam wyznać, że żadne inne części ciała nie kontrolują naszego zachowania. Wszystko to dzieje się w naszym mózgu limbicznym, który kontroluje podejmowanie decyzji, a nie naszą mowę.

Lecz jeśli nie wiesz dlaczego robisz to co robisz, a ludzie reagują na to dlaczego robisz to co robisz w jaki wówczas sposób sprawisz, by ludzie na ciebie zagłosowali lub kupili coś od ciebie, lub, co ważniejsze, byli lojalni i chcieli być częścią tego co robisz. Ponownie, celem nie jest jedynie sprzedawanie ludziom tego, co jest im potrzebne; celem jest sprzedaż tym, którzy wierzą w to, w co ty wierzysz. Celem nie jest tylko zatrudnienie ludzi,którzy potrzebują pracy; celem jest zatrudnienie ludzi, którzy wierzą w to, w co ty wierzysz.Zawsze powtarzam, jak zatrudnisz ludzi tylko dlatego, że mogą wykonać pracę, będą pracować dla twoich pieniędzy, jeśli jednak zatrudnisz ludzi, którzy wierzą w to, w co ty wierzysz, to będą oni pracować dla ciebie z całym swoim poświęceniem. Nie ma lepszego przykładu niż bracia Wright.

Większość ludzi nie słyszało o Samuelu Pierpont Langley. A na początku XX wieku pościg za napędzanym, załogowym lotem był jak dziś szaleństwo internetu. Każdy próbował czegoś dokonać. Samuel Pierpont Langley miał to, co uznajemy za przepis na sukces.Nawet dzisiaj, gdy zapytasz ludzi: "Dlaczego poniosłeś porażkę ze swoim produktem lub firmą?" ludzie za każdym razem podadzą za powód tą samą kombinację trzech czynników,niedokapitalizowanie, nieodpowiedni ludzie, złe warunki rynkowe. Zawsze są to te same trzy czynniki; zatem zbadajmy to. Samuel Pierpont Langley otrzymał od Departamentu Wojennego 50.000 dolarów, by wynaleźć latającą maszynę. Z pieniędzmi nie było problemu. Miał posadę na Harvardzie, pracował w Instytucie Smithsona i miał niesamowite koneksje. Znal największe umysły swoich czasów. Zatrudnił najlepszych, których mógł znaleźć za pieniądze. Warunki rynkowe były znakomite. Gazeta New York Times towarzyszyła mu na każdym kroku. Każdy dopingował Langley'a. Jak to się zatem stało, że nigdy nie słyszeliście o Samuelu Pierpont Langley?

Kilkaset mil dalej w Dayton Ohio, Orville i Wilbur Wright, nie mieli tego czegoś, co uznajemy za przepis na sukces. Nie mieli pieniędzy. Opłacali swoje marzenia z dochodów ze swojego sklepu rowerowego. Żadna z osób w zespole braci Wright nie ukończyła szkoły wyższej, nawet Orville i Wilbur. Gazeta New York Times o nich nic nie donosiła. Różnica polegała na tym, że Orville i Wilbur kierowali się wiarą w to co robią. Wierzyli, że gdyby udało im się wynaleźć latającą maszynę, odmieniłoby to bieg świata. Samuel Pierpont był inny. Chciał się stać bogaty i sławny. Jego celem był rezultat. Był w pogoni za bogactwem.No i oto co się stało. Ludzie, którzy wierzyli w marzenia braci Wright, pracowali z pełnym poświęceniem. Reszta pracowała tylko dla wypłaty. Opowiada się historię, że wychodząc na próby bracia Wright za każdym razem brali ze sobą pięć zestawów części, ponieważ tyle razy się rozbijali przed przyjściem na kolację.

I tak 17 grudnia 1903 roku, bracia Wright odbyli swój lot, i nie było przy tym nikogo.Wszyscy dowiedzieli się o tym kilka dni później. Kolejny dowód na to, że Langley kierował się nieodpowiednim motywem, był fakt, iż zrezygnował, gdy dowiedział się o locie braci Wright. Mógł powiedzieć: "Chłopaki, to niesamowite odkrycie, i chętnie udoskonalę waszą technologię", ale tego nie zrobił. Nie był pierwszy, nie wzbogacił się, nie zdobył sławy, więc zrezygnował.

Ludzie nie kupują tego co robisz; ludzie kupują to, dlaczego to robisz. I jeśli mówisz o tym, w co wierzysz, przyciągniesz do siebie tych, którzy wierzą w to, w co ty wierzysz. Ale dlaczego takie ważne jest przyciąganie tych, którzy wierzą w to co ty? Jest to coś co się zwie prawem rozproszenia innowacji. Jeśli nie znasz tego prawa, to z pewnością znasz terminologię. Pierwsze 2,5% naszej populacji są innowatorami. Kolejne 13,5% naszej populacji są pierwszymi przysposabiającymi innowacje. Kolejne 34% są wczesną większością, późną większością i spóźnialskimi. Oni kupują telefony z klawiaturą tylko dlatego że nie można już dostać telefonów z tarczą.

(Śmiech)

My wszyscy jesteśmy na tej skali w różnych miejscu w różnym czasie lecz prawo rozproszenia innowacji chce nam powiedzieć, iż jeśli chcesz odnieść masowy sukces lub masową akceptację dla swojego pomysłu, nie możesz go osiągnąć póki nie osiągniesz tego przechyłowego punktu pomiędzy 15 i 18 procentem penetracji rynku. I w tu szala się przechyla. Uwielbiam pytać przedsiębiorców: "Jaki jest współczynnik konwersji w twoim nowym interesie?" A oni uwielbiają dumnie odpowiadać: "Och, jakieś 10%". No cóż, możesz potknąć się o 10% klientów. Zawsze znajdzie się około 10% tych, którzy to "chwycą". Tak ich opisujemy. To jest to intuicyjne uczucie, "Oni to po prostu chwytają."Istnieje jednak problem: Jak znaleźć tych, którzy to chwycą nim będziesz robił z nimi interesy, a jak zidentyfikujesz tych, którzy tego nie chwycą? To jest to, ta mała luka, którą musisz załatać, lub jak to nazywa Jeffrey Moore, "przekraczanie przełęczy." Jest tak, ponieważ wczesna większość nie wypróbuje nic nowego póki ktoś inny nie wypróbuje tego jako pierwszy. A ci ludzie, innowatorzy i wcześni przysposabiający, nie mają problemu z podejmowaniem intuicyjnych decyzji. Czują się bardziej komfortowo podejmując takie decyzje, które wynikają z ich przekonań o świecie a nie jedynie dlatego, że produkt jest dostępny.

Są to ci ludzie, którzy stali 6 godzin w kolejce, by kupić iPhona, tuż po tym, jak wszedł na rynek, podczas, gdy można było po prostu pójść do sklepu w następnym tygodniu i kupić sztukę prosto z półki. To są ci, którzy wydali 40.000 dolarów na telewizory z płaskim ekranem, gdy tylko się pojwaiły mimo że technologia była poniżej normy. Nie zrobili tego ze względu na to, że technologia była taka świetna. Zrobili to dla siebie samych. To dlatego, że chcieli być pierwsi. Ludzie nie kupują tego co robisz; kupują to, dlaczego to robisz. A to, co robisz po prostu odzwierciedla to, w co wierzysz. Ludzie będą robić rzeczy, które odzwierciedlą to, w co wierzą. Powodem, dlaczego ktoś kupił iPhona w pierwszych sześciu godzinach, stał w kolejce przez sześć godzin, jest jego przekonanie na temat świata, i sposób w jaki chce być postrzegana przez innych. Byli pierwsi. Ludzie nie kupują tego co robisz; kupują to, dlaczego to robisz.

Podam wam znany przykład, znaną porażkę i znany sukces prawa rozproszenia innowacji.Najpierw sławna porażka. Jest to przykład handlowy. Jak już wspomniałem przed chwilą,przepisem na sukces są pieniądze, odpowiednie osoby i odpowiednie warunki rynkowe. W porządku. Powinniśmy zatem osiągnąć sukces. Przyjrzyjcie się TiVo. Od czasu, gdy TiVo weszło na rynek, mniej więcej 9 lat temu, po dzień dzisiejszy, są jedynym najwyższej jakości produktem na rynku, nie ma co do tego wątpliwości. Mieli niesamowite zaplecze finansowe. Warunki rynkowe były znakomite. Używamy tu u nas TiVo jako czasownik.TiVuję cały czas na mojej kiepskiej nagrywarce Time Warner.

TiVo jest jednak komercyjną porażką. Nigdy nie zarobili pieniędzy. A gdy weszli na giełdę.akcje kosztowały około 30 lub 40 dolarów następnie runęły w dól i nigdy nie były sprzedawane powyżej 10 dolarów. Chyba nie kosztowały więcej niż 6 dolarów, poza kilkoma niewielkimi zwyżkami. Gdy firma TiVo wprowadziła swój produkt na rynek,powiedziała nam o wszystkim co mają do zaoferowania. Powiedzieli: "Mamy produkt, który robi przerwy w telewizji na żywo, pomija reklamy, przewija do tyłu telewizję na żywo i zapamiętuje twoje zwyczaje w oglądaniu TV bez twojej prośby." Cyniczna większość rzekła, "Nie wierzymy wam. Nie potrzebujemy tego. Nie lubimy tego. Przerażacie nas." Co by było, gdyby powiedzieli, "Jeśli jesteś typem osoby, która lubi kontrolować każdą rzecz w swoim życiu, chłopie, mamy dla ciebie produkt. Robi przerwy w telewizji na żywo, pomija reklamy, zapamiętuje twoje zwyczaje, itd., itp." Ludzie nie kupują tego co robisz; kupują to, dlaczego to robisz. A to co robisz służy po prostu za dowód tego w co wierzysz.

Teraz przedstawię wam pomyślny przykład prawa rozproszenia innowacji. Latem, w roku 1963, 250.000 osób pojawiło się na skwerze w Waszyngtonie by usłyszeć przemawiającego Dra Kinga. Nie rozesłali zaproszeń, nie było też strony internetowej, żeby sprawdzić datę. Jak to się robi? No cóż, Dr. King nie był jedynym człowiekiem w Ameryce,który świetnie przemawiał. Nie był jedynym człowiekiem, który cierpiał w Ameryce zanim wprowadzono prawa obywatelskie. Tak właściwie, to niektóre z jego pomysłów były złe. Ale on miał dar. Nie chodził po ludziach mówiąc co musi się zmienić w Ameryce. Chodził po ludziach mówiąc o tym, w co wierzył. "Wierzę. Wierzę. Wierzę", mówił ludziom. A ludzie, którzy wierzyli w to, w co on wierzył wzięli jego powód i uczynili go swoim, i opowiedzieli o nim innym ludziom. Niektórzy z tych ludzi stworzyli struktury, by słowo dotarło do jeszcze szerszych kręgów. I niespodziewanie, 250.000 osób się zjawiło się w odpowiednim dniu, o odpowiedniej porze, by usłyszeć jego przemowy.

Ilu pojawiło się tam dla niego? Nikt. Pojawili się tam dla siebie samych. To, w co wierzyli na temat Ameryki sprawiło, że przebyli osiem godzin w autobusie by móc stać na słońcu w Waszyngtonie w środku sierpnia. W to wierzyli i nie miało to nic wspólnego z białym kontra czarnym. 25 procent słuchaczy było białych. Dr. King wierzył, że istnieją dwa rodzaje praw na tym świecie, te stworzone przez siłę wyższą oraz te stworzone przez człowieka. I tylko gdy prawa stworzone przez człowieka będą spójne z prawami stworzonymi przez siłę wyższą, będziemy żyć w sprawiedliwym świecie. Tak się stało, że Ruch na rzecz Praw Obywatelskich był świetną rzeczą, która pomogła mu wprowadzić to przekonanie w życie.Podążyliśmy za nim nie dla niego, lecz dla nas samych. I tak w ogóle, wygłosił przemówienie "Mam marzenie", a nie przemówienie "Mam plan".

(Śmiech)

Posłuchajcie dziś polityków ze ich 12punktowymi planami. Nikogo nie inspirują. Ponieważ są przywódcy i tacy co przewodzą. Przywódcy zajmują stanowiska siły i władzy.Natomiast ci co przewodzą inspirują nas. Czy to pojedyncze osoby, czy to organizacje,podążamy za tymi co przewodzą, nie dlatego, że musimy, lecz dlatego, że chcemy.Podążamy za tymi co przewodzą, nie dla nich, lecz dla nas samych Ci, którzy zaczynają od "dlaczego" mają zdolność inspirowania wszystkich wokół lub znalezienia innych, którzy ich zainspirują.

Bardzo dziękuję.

(Oklaski)